Le 5 leggi fondamentali del Gemba Kanri

4064662573_d9e93dc44dGli aspetti filosofici alla base del lean thinking lo fanno sembrare quasi un dogma ai non “adepti”. Sembra quasi che “ci devi credere e basta”.

Uno dei principi fondamentali del Gemba Kanri, è in inglese “Go & See”, in italiano “Vai e vedi di persona”. Sembra una cosa facile da intuire e mettere in pratica, ma ci sono diversi ostacoli che non vediamo finché non li identifichiamo.

In questo post molto interessante, Jon Miller riassume gli aspetti salienti del Gemba Kanri, che è “volgarmente” tradotto come “shopfloor Management”, in 5 leggi.

Il termine Gemba Kanri è formato dalle seguenti parole:

Genba: il luogo reale ( gen: reale; ba, deriva da bamen: luogo, scena, situazione; il posto esatto). In un’azienda manifatturiera è il luogo dove si aggiunge valore (“la fabbrica”). Kanri: amministrazione; controllo; gestione. 

Legge n° 1: Legge dell’inverso del quadrato del “Go See”

La velocità di risposta ai problemi sul gemba è proporzionale all’inverso del quadrato della distanza del personale di supporto dal gemba.

[pmath size=12]V = 1 / D^2[/pmath]

Le variabili sono:

[pmath size=12]V[/pmath] = velocità di risposta
[pmath size=12]D[/pmath]= distanza tra gemba e personale

Questa legge è molto intuitiva: la velocità di risposta di una persona ad un segnale Andon situato a 300 metri di distanza è sicuramente più lenta della velocità di una persona situata a 3 metri.

Legge n° 2: Legge del numero delle pareti

La frequenza delle visite dei dirigenti in fabbrica è inversamente proporzionale al numero di pareti che li separano dalla fabbrica stessa. Se [pmath size=12]W[/pmath] è il numero di pareti, porte (o altri impedimenti e [pmath size=12]f[/pmath] rappresenta la frequenza giornaliera delle visite da parte dei dirigenti al personale sul gemba:

[pmath size=12]f=1/(1 + W)[/pmath]

Anche questa legge traduce un’ovvietà in una formula. Molto spesso non ci rendiamo conto di quante azioni dobbiamo fare per raggiungere l’area produttiva: aprire porte, salire o scendere piani, cambiare palazzina, fare percorsi tortuosi, etc. Riduciamo tutti questi intralci e la distanza che ci divide dal “luogo dove si crea il valore per il cliente”, e sicuramente ci andremo più spesso e saremo più disponibili a supportare i colleghi nella soluzione delle problematiche.

Legge n° 3: Legge della non-invisibilità

Si esprime semplicemente come:

Se necessità di chiedere > [pmath size=12]0[/pmath] allora gestione visiva = [pmath size=12]0[/pmath].

Se devi chiedere significa che non c’è visual management: lo scopo della gestione visuale è proprio quello di non lasciare spazio a dubbi!

Legge n° 4: legge dei Chi e dei Perché

L’efficacia nella risoluzione dei problemi aumenta di un fattore dieci per ogni “perché” domandato e diminuisce di un fattore dieci per ogni “chi?” domandato.

[pmath size=12]E=1+(Y*10)/1+(O*10)[/pmath]

dove [pmath size=12]E[/pmath] è l’efficacia del problem solving e [pmath size=12]O[/pmath] è uguale al numero di “chi” domandati, mentre [pmath size=12]Y[/pmath] è uguale al numero di “perché?” domandati.

Normalmente in presenza di un problema, specialmente se grave, si tende ad andare alla ricerca del colpevole. Cui prodest? E quando anche l’abbiamo identificato? Chiediamoci prima cosa non funziona nel “processo”: gli standard esistono e/o sono adeguati? da quanto non miglioriamo lo standard work? abbiamo fatto abbastanza formazione? Solamente quando abbiamo verificato di non avere punti deboli su tutti questi aspetti possiamo andare alla ricerca delle responsabilità personali. Altrimenti è solo spreco (ed è anche controproducente).

Legge n° 5: Legge della sostenibilità della cultura Kaizen

La sostenibilità della gestione del gemba è una funzione che richiede un grande impegno nell’attività di miglioramento continuo.

Se esprimiamo con S la sostenibilità della cultura del miglioramento continuo, di un sistema di gestione del gemba o di una trasformazione lean, questa legge è espressa come:

[pmath size=12]S=P*i*K*y[/pmath]

[pmath size=12]P[/pmath] = [pmath size=12](persone impegnate nel kaizen)/(persone totali)*10[/pmath]

[pmath size=12]i[/pmath] = intervallo medio (in giorni lavorativi) tra due idee kaizen implementate da una persona

[pmath size=12]K[/pmath] = numero di idee kaizen attuate per persona nell’intervallo

[pmath size=12]y[/pmath] = numero di anni di impegno continuo nel kaizen

Se prendiamo le statistiche di riferimento da Toyota per esempio, siamo in grado di calcolare le loro possibilità di sostenere la cultura del miglioramento continuo. Si assume che il 99% dei 250.000 Toyota dipendenti in tutto il mondo sono impegnati in kaizen. Si può inoltre supporre che venga implementata almeno una idea per persona al mese o ogni venti giorni lavorativi. Toyota ha iniziato nel 1950. Pertanto:

P = (247.500 persone impegnate / 250.000 persone in totale) * 100 = 99%

i = 1 idea / 20 giorni = .05

K = 1 idea per persona per l’intervallo

y = 59 anni di continuità nella kaizen pieno impegno

Questo calcolo ci porta a S = 292%. In altre parole, Toyota ha quasi il 300% di possibilità di sostenere la cultura del miglioramento continuo in futuro, non considerando le condizioni avverse che possono ridurre questa probabilità. Fattori quali i cambiamenti di leadership, una crisi economica mondiale, la “diluizione” dei talenti attraverso il turnover del management, la troppo rapida espansione globale o il totale cambiamento nel business focus sono tutti fattori che oggi minacciano la sostenibilità della cultura kaizen alla Toyota. Tuttavia, grazie ai loro 59 anni di continuità, un impegno quasi ttoale, e l’alta frequenza di generazione di idee kaizen, sono sicuramente molto ben attrezzati per superare questa tempesta.

In generale, se si sostiene un impegno pieno per 20 anni con 1 idea kaizen per persona al mese si avrà una cultura kaizen sostenibile. Questo rende intuitivamente il senso del fatto che 20 anni è circa un passaggio generazionale. Per la maggior parte di noi è che un vicino obiettivo di lungo termine per raggiungere il 100% della sostenibilità richiede l’ le seguenti condizioni da rispettare:

Impegno = P 100%

Kaizen i = settimanale o giornaliero

K = 1 idea per per persona per intervallo

Non possiamo velocizzare il tempo quindi dobbiamo aumentare il numero di idee kaizen e mantenere sempre l’impegno al 100%.

iamo fare per andare
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