Lessons learned from the Learning Curves & the “downturn effect” (part 2)

Abbiamo visto cosa sono, come sono nate e come si utilizzano le learning curve (curve di apprendimento).

Vediamo adesso come tutta questa teoria si cala in un caso concreto ed attuale (i dati sono stati modificati per ovvie ragioni di riservatezza, mantenendo però la coerenza). Parliamo dell’azienda Alfa SpA che produce macchine per movimentazione terra in grandi cantieri di costruzione. Per il modello di punta i volumi produttivi sono storicamente di circa 100 pezzi/anno. Questo modello è stato oggetto di una riprogettazione, necessaria per fronteggiare i concorrenti di mercato tramite:

  • aumento degli standard qualitativi
  • riduzione dei costi
  • standardizzazione componentistica

Il progetto è partito a metà 2007 con una analisi di mercato (principalmente orientata a rilevare prestazioni e prezzi di vendita) dei principali concorrenti (si tratta comunque di un mercato dove un big player ha la maggior parte delle vendite mondiali, oltre il 60%). Una volta stabilito il prezzo di vendita “target”, che in questo caso è risultato essere pari a 285.000 € (molto aggressivo, per poter guadagnare quote di mercato), è stato ricavato il “target cost” di 190.000 €.

Il target cost è stato verificato e giudicato fattibile utilizzando le learning curve (e anche alcune trade off curve per una verifica incrociata).

Learning Curve

Come si può vedere l’obiettivo di costo (medio) viene raggiunto dopo circa 380 pezzi prodotti, ovvero dopo più di tre anni dalla commercializzazione, in base alle previsioni di vendita disponibili.

Lo sviluppo del prodotto è proseguito senza intoppi fino al momento della realizzazione del primo prototipo, alla fine del 2008. A questo punto però iniziavano ad apparire gli effetti della crisi: l’ultimo outlook delle vendite del 2008 indicava una contrazione dei volumi del 25%. Alla fine del Q1 2009 la situazione era ormai chiara: i volumi annuali erano stati ridotti di oltre il 50%, arrivando a circa 45 pezzi/anno. In questo periodo sarebbe dovuta iniziare la preserie del nuovo modello, ma le learning curve hanno evidenziato un grosso problema. Mantenendo fissa la vita “commerciale” del nuovo modello (pari a circa 4 anni, ma con tendenza ad ulteriore riduzione), il numero di pezzi totali venduti dopo tale periodo sarebbe stato pari a circa 180 (contro i circa 400 previsti). L’effetto è devastante:

Learning Curve

Non si raggiunge nemmeno il target cost! I dati numerici sono i seguenti:

Valutazione inizio progetto

Valutazione fine progetto

Target cost 180.000 € 180.000 €
Produzione prevista 400 pz 180 pz
Costo ultimo pezzo prodotto 170.608 € 184.342 €
Costo medio dei pezzi prodotti 179.090 € 193.243 €
Delta costo medio vs target cost -0,5% +7,4%
Costo totale produzione dei pezzi previsti a costo effettivo 68.243 k€ 33.182 k€
Costo totale produzione dei pezzi previsti a target cost 72.000 k€ 32.400 k€
Delta -3.757 k€ +782 k€

Vista l’impossibilità di raggiungere il target cost e con la prospettiva di produrre in perdita (dal punto di vista del costo industriale, in realtà si erode il margine) il progetto è stato messo in stand by, visto anche che non attualmente non c’è molta confidenza sui numeri relativi alle vendite.

Un controllo più strutturato dei costi lungo il processo di sviluppo prodotto, utilizzando lo strumento delle learning curve, avrebbe potuto far emergere la criticità in un momento in cui si poteva ancora intervenire sul progetto (per esempio con un Tear Down).

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