Chichi.it

Come gia’ scritto precedentemente, Ikea si sta sempre piu’ rivolgendo a fornitori italiani per poter soddisfare la domanda europea. Sembra che questo in qualcuno abbia suscitato sentimenti negativi: “se arriva l’Ikea allora vuol dire che siamo diventati una nazione a basso costo”! Al mio post ne e’ seguito un altro da parte di Dragan Bosnjak (Encob, la tribu’ del pensiero snello)

#encob Ma perché dobbiamo sempre protestare? #lean encob.net/blog/2012/04/1…

— Dragan Bosnjak (@dbosnjak) April 18, 2012

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Con un annuncio a sorpresa (ma chi conosce la sostanza delle multinazionali di stampo anglosassone non sa cosa sia la sorpresa) la Glaxo SmithKline ha deciso di chiudere il centro ricerca di Verona, sicuramente uno dei più importanti per la Glaxo, nonché strategico per il paese Italia che ha bisogno di ospitare e sviluppare questi centri di eccellenza. La multinazionale farmaceutica (uno dei cosiddetti Big Pharma) dimostra ancora una volta che sull’altare dell’utile immediato si sacrifica tutto, anche il know how aziendale (una di quelle cose che richiedono anni, decenni per essere costruiti, ma che permette di raggiungere livelli di eccellenza altrimenti impensabili), il knowledge costruito anno dopo anno.

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Gli aspetti filosofici alla base del lean thinking lo fanno sembrare quasi un dogma ai non “adepti”. Sembra quasi che “ci devi credere e basta”.

Uno dei principi fondamentali del Gemba Kanri, è in inglese “Go & See”, in italiano “Vai e vedi di persona”. Sembra una cosa facile da intuire e mettere in pratica, ma ci sono diversi ostacoli che non vediamo finché non li identifichiamo.

In questo post molto interessante, Jon Miller riassume gli aspetti salienti del Gemba Kanri, che è “volgarmente” tradotto come “shopfloor Management”, in 5 leggi.

Il termine Gemba Kanri è formato dalle seguenti parole:

Genba: il luogo reale ( gen: reale; ba, deriva da bamen: luogo, scena, situazione; il posto esatto). In un’azienda manifatturiera è il luogo dove si aggiunge valore (“la fabbrica”). Kanri: amministrazione; controllo; gestione.  Read more »

Inviato via email da Massimiliano’s posterous

Häagen-Dazs, famosa per le ricette che permettono di realizzare ottimi gelati, famosi ovunque per l’elevata qualità, presenta la sua ricetta, ma stavolta non è culinaria. Si tratta invece della maniera nella quale questo famoso e glorioso marchio ha deciso di ridurre i costi. La trovata è proprio geniale, e quindi è un bene riportarla: hanno deciso di ridurre, a parità di prezzo, la quantità di prodotto nelle loro confezioni. Per l’esattezza, si passerà da 16 oz a 14 oz (-12,5%). Insomma: non riduco i miei costi, ma ne addebito una parte al cliente.

A mio parere è proprio uno dei peggiori esempi da seguire. La via più breve generalmente non è la migliore, in questo caso è forse la peggiore. Read more »

Recentemente mi è capitato di leggere una storia che mi è sembrata subito familiare. Protagonista è la JDS Uniphase Corp che dopo aver implementato un programma di miglioramento in ottica Lean si è trovata a fronteggiare l’attuale crisi e il conseguente warning sui profitti. Il CEO ha affermato:

A little over 12 months ago we began productivity improvement program in the form of lean initiatives across the company. They are designed to reduce the overall complexity of JDSU to move the company from a fixed to variable cost manufacturing model. As a result of these actions, more than 20% of presently occupied real estate will be vacated. JDSU started these measures in advance of a downturn, which I believe puts us at an advantage compared to our peers.

Fin qui nulla da eccepire. Anzi, si dimostra che la nuova filosofia aziendale permetterà di non incorrere in uno degli errori in cui sono caduti i concorrenti. Read more »